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海尔的员工 培训策略
 
海尔集团从一开始?#20004;?#19968;直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路,建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制,最大限度地激发每个人的活力,充分开发利用人力资源,从而使企业保?#33267;?#39640;速稳定发展。
  海尔的价值观念培训
  海尔培训工作的原则是“干什么学什么,缺什么补什么,急用先学,立?#22270;?#24433;”。在此前提下首先是价值观的培训,“什么是对的,什么是错的,什么该干,什么不该干?#20445;?#36825;是每个员工在工作中必须首先明确的内容,这就是企业文化的内容。对于企业文化的培训,除了通过海尔的新闻机构《海尔人?#26041;?#34892;大力宣传以及通过上下灌输、上级的表?#39318;?#29992;之外,重要的是由员工互动培训。目前海尔在员工文化培训方面进行了丰富多彩的、?#38382;?#22810;样的培训及文化氛围建设,如通过员工的“画与话”、灯谜、文艺表演、找案例等用员工自己的画、话、人物、案例来诠释海尔理念,从而达成理念上的?#24425;丁?/DIV>
  “?#24405;?#32032;?#23454;?#19981;是你的责任,但不能提高?#24405;?#30340;素质就是你的责任!”对于集团内各级管理人员,培训?#24405;?#26159;其职责范围内必须的项目,这就要求?#35838;?#39046;导亦即?#31995;?#38598;团总裁、下到班组长?#24613;?#39035;为提高部下素质而搭建培训平台、提供培训资源,并按期对部下进行培训。特别是集团中高层人员,必须定期到海尔大学授课或接受海尔大学培训部的?#25165;牛?#19981;授课则要被索赔,同样也不能参与职务升迁。每月进行的各级人员的动态考核、升迁轮岗,就是很好的体现:部下的升迁,?#20174;?#20986;部门经理的工作效果,部门经理?#37096;?#25454;此续任或升迁、轮岗;反之,部门经理就是不称职。为调动各级人员参与培训的积极性,海尔集团将培训工作与激励紧密结合。海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核,划?#20540;?#32423;,等级升迁与单位负责人的个人月度考核结合在一起,促?#27807;?#20301;负责人关心培训,重视培训。
  海尔的实战技能培训
  技能培训是海尔培训工作的重点。海尔在进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行。具体说,是抓住?#23548;?#24037;作中随时出现的案例(最优?#24405;?#25110;最劣?#24405;#?#24403;日利用班后的时间立即(不再是原来的停下来集中式的培训)在现场进行案例剖析,针对案例中?#20174;?#20986;的问题或模式,来统一人员的动作、观念、技能,然后利用现场看板的?#38382;?#22312;区域内进行培训学习,并通过提炼在集团内部的报纸《海尔人》上进行公开发表、讨论,形成?#24425;丁?#21592;工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念,提高员工的技能,这种培训方式已在集团内全面实施。
  对于管理人员则以日常工作中发生的鲜活案例进行剖析培训,且将培训的管理考?#35828;?#21464;为培训单,利用每月8日的例会、每日的日清会、专业例会等各?#20013;问?#36827;行培训。
  海尔的个人生涯培训
  海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位,上至集团高层领导,下至?#23548;?#19968;线操作工人,集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划,搭建了个性化发展的空间,提供了充分的培训机会,并实行培训与上岗资格相结合。
  在海尔集团发展的第一个战略阶段(1984年-1992年),海尔集团只生产冰箱,且只有一到两?#20013;?#21495;,产量?#37096;?#21046;在一定的范围内,目的就是通过抓质量、抓基础管理、强化人员培训、从而提高了员工素质。
  海尔的人力资源开发思路是“人人是人才”、“赛马不相马”。在具体实施上给员工搞了三种职业生涯设计:一种是对着管理人员的,一种是对着专业人员的,一种是对着工人的。每一种都有一个升迁的方向,只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库,参加下一轮的竞争,跟随而至的就是相应的个性化培训。
  1、"海豚式升迁?#20445;?#26159;海尔培训的一大特色。海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物,它下潜得越深,则跳得越高。如一个员工进厂以后工作比较好,但他是从班组长到分厂厂长干起来的,主要?#24039;?#20135;系统;如果现在让他干一个事业部的部长,那么他对市场系统的经验可能就非常缺乏,就需要到市场上去。到市场去之后他必须到下边从事最基层的工作,然后从这个最基层岗位再一?#35762;?#24178;上来。如果能干上来,就上岗,如果干不上来,则就地免职。
  有的经理已经到达很高的职位,但如果缺乏某方面的经验,也要派他下去;有的各方面经验都有了,但处事综合协调的能力?#31995;停?#20063;要派他到这些部门来锻炼。这样对一个干部来说压力可能较大,但也培养锻炼了干部。
  2、"届满要?#33267;鰲保?#26159;海尔培训技能人才的一大措施。一个人长久地干一样工作,久而久之形成了固化的思维方式及知识结构,这在海尔这样以“创新”为核心的企业来说是难以想象的。目前海尔已制定明确的制度,规定了每个岗位最长的工作年限。
  3、实战方式,也是海尔培训的一大特点。?#28909;?#28023;尔集团常务副总裁柴永林,是80年代中期在企业发展急需人才的时候入厂的。一进厂,企业没有给他出校门进厂门的适应机会,因为时间不?#24066;懟?#19968;上岗,在他稚嫩的肩上就压上了重担,从国产化、引进办,后?#20540;?#36827;出口公司的一把手,领导们看得出?#27492;?#24456;累,甚至?#27807;?#20182;喘不过气来。有一阶段工作也上不去了,但领导发现,他的潜力还很大,只是缺少了一些知识,需要补课。为?#21496;桶才?#20182;去补质量管理和生产管理的课,到一线去锻炼(检验处长、分厂厂长岗位),边干边学,拓宽知识面,积累工作经验。在较短的时间内他成熟了,担起了一个大型企业副总经理的重任。由于业绩突出,1995年又委以重任,接收了一个被兼并的大企业,这个企业的主要症结是:亏损、困难较大、离市场差距较远。他不畏困难,一年后就使这个企业扭亏为盈,企业两年走过了同行业二十年的发展路程,成为同行业的领头雁,也因此成为海尔吃“休克鱼”的典型,被美国哈佛大学收入其工商管理案例库。之后他不停地创造奇迹,被《海尔人》誉为“你给他一块沙漠、他还给你一座花园”的好干部。
 
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日期:2009-8-18 16:39:16
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